以歷史的眼光看人類社會發展，我們可以得出一個基本的判斷：責任締造文明。昨日之責任，奠定今日文明之基礎;今日之責任，推進明日文明之高度。

人的社會屬性決定了每個人都是責任的承擔者，這即是責任的普遍性。人人生而有責，更何況是職業人。從管理的角度看，責任是管理之基礎，執行之中樞。人人盡職盡責，則基礎堅實，中樞順暢，管理簡明，執行高效;人人放棄責任，則基礎動搖，中樞閉塞，程序冗雜，人浮于事。

責任是生命線

中聯重科從誕生那天起，就被賦予了各種責任。股東要求有資本的回報;法律要求守法經營，規規矩矩做事;客戶要求守信重諾，以可靠的產品創造財富;行業要求持續發展，構建和諧產業生態;員工要求安居樂業，得到穩定感和歸屬感;社會要求多行善舉，做一個好的企業公民。這些來自企業內外的要求，都是企業應當承擔的責任。如果無力承擔甚至逃避這些責任，終將吞下因責任缺失而產生的惡果，危及企業生存。責任，是企業的生命線。

一名中聯人自進入企業那天起，也被賦予了責任。我們在不同的時間、不同的地點、不同的位置，扮演著不同的角色，每一個角色都意味著不同的責任。企業的正常運轉，通過不同的崗位實現，不同的人做不同的事，這是最基本的崗位責任;每個人在完成崗位職責的基礎上，自我管理，以身作則，主動補位，為公司的管理變革建言獻策，這是管理責任;貫徹“一切以市場為中心”的工作原則和檢驗標準，管理前移，不再有一線二線的區別，下一流程即是客戶、即是市場，以此提升執行力和工作的有效性，這是市場責任。真正對企業負責，才是真正對自己負責。只有企業更好地發展，個人職業生涯才會越走越寬。責任，是個人職業的生命線。
企業是高度組織化的集體。企業興衰，人人有責，并不是一句空話，正是無數個體責任托起企業整體的運行秩序。我們強調個體責任的目的，在于明確責任、分解責任、落實責任;我們管理變革的目的，在于馭繁于簡，各司其職，各擔其責，決不容許無效的流程、無責的崗位、無制約的權力。

真正的威脅來自責任的缺失

在中聯重科的精神世界里，“責任”無疑是一個關鍵詞。從我們科研院所的血統看，責任早已是一種基因;從我們成長的歷程看，責任已然成為一種動力;而當下，責任更是中聯重科的行動標準。因為心懷責任，才能贏得尊敬，持續發展，回饋社會。

處于國際化發展關鍵時期的中聯重科，面臨的形勢更加復雜，挑戰更加艱巨。但企業成長的經驗告訴我們，外部的環境，競爭的殘酷，都不可能擊敗我們。真正構成威脅的因素，來自體系的內部，來自我們的內心，來自責任的缺位。

我們持續完善企業的管理制度、豐富企業文化，致力于打造受人尊敬的偉大企業。而無論是管理制度還是企業文化，最終指向責任。管理制度的實質，在于構建一個責權利體系，規范流程;企業文化的境界，在于讓員工共同恪守一個以責任為內核的心靈契約。失去責任，再嚴密的制度、再完美的文化，最終會因缺少最重要的那塊基石而轟然坍塌。

突破“路徑”依賴

中聯重科的前身——建設部長沙建設機械研究院（下稱“建機院”）成立于1956年，是國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，曾為國內所有工程機械企業提供技術支持。

1985年3月，中央決定從我國的實際出發，對科學技術體制進行堅決的有步驟的改革。改革之初，逐步削減事業費后的建機院開始以研究室為單位實行承包，對外有償轉讓科技成果，但這種淺嘗輒止的轉讓模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎性、共性研究項目無人問津。對此，詹純新不無感慨地回憶，“幾年下來后，20個承包單位無一盈利，400多人仍然守著600萬元的經費，‘抱著金飯碗討飯吃’，顯然違背了國家科技體制改革的初衷?！?/p>

1992年，建機院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長（副局級干部）。這一年，他借款50萬元、帶領建機院7名技術人員創辦了中聯，跳出科技人員靠賣圖紙求生存的思維慣性，走上科技產業化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業后被認定為國有性質。

1994年初，當中聯重科訂單絡繹不絕時，已售出的數臺混凝土砼泵出現故障。產品有缺陷正常不過，誰能保證產品質量100%合格？諸多職工不以為然，但詹純新作出了“補回客戶損失、全面停產”的決定。他認為，100臺混凝土砼泵即使只有1臺不達標，但對該客戶來說不達標率卻是100%?！笆切〈蛐◆[過小日子，還是要把你的企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣?！遍L達半年的停產風波，不但沒給企業帶來負面影響，而且，這一年公司實現的營收達到了上年的近10倍。

技術與服務不斷得到市場認可的1996年，中聯重科業績與規模已具備上市條件了，而建機院其他院辦企業逐步“沒落”，部分人員流入中聯重科。這一年，詹純新除是中聯重科的法人代表外，還走上了建機院院長的崗位?！爱敃r改革有兩條路徑：一是中聯從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’的辦法?！闭布冃抡f，“‘手心手背都是肉’，所以比較自然地選擇了第二條路徑?！?/p>

1997年，國家在“公有制的多種實現形式”、“股份制是現代企業的一種資本組織形式”等方面取得重要突破后，在建設部的指導下，中聯重科股份制改造拉開序幕。

“我今天還是國家干部，怎么明天就成了那種身份——失業怎么辦？”從事業單位向股份制企業轉變，遭到建機院多名科研人員反對。詹純新說，“在那個年代，你跟職工談企業的主人，讓職工看到企業的前景十分艱難，像一名老職工，我就溝通了十來天，觀念碰撞是一個十分痛苦的過程?！?/p>

改制方案獲建設部批準后的1998年，中聯重科終于贏得了一個股票發行上市的指標（1999年前我國股票發行實行配額制）。2000年10月，由建機院、中標公司（建機院職工代表為主要股東）等作為發起人的中聯重科登陸深交所，上市發行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發行后1.5億股總股本中，國有股49.83%,中標公司15.83%,流通股東34.34%,中聯重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質性一步。

裝備制造業“隱形冠軍”

無論處于“最好的時代”還是處于“最壞的時代”，中聯重科股份有限公司董事長兼CEO詹純新似乎總有風范群倫的魅力。2012年1—6月，公司實現營業收入291.20億元，同比增長20.59%；實現凈利潤為56.22億元，同比增長21.47%，實現了行業內唯一的“雙增長”。此前的20年里，該公司的年復合增長率保持在60%以上。

在整個工程機械行業，除中聯重科、三一重工這對“冤家”外，其余10多家上市公司營收與凈利潤增速則“全線飄綠”，其中，徐工機械的營收與凈利潤分別為179.61億元、15.90億元，同比下降7.96%、28.67%；柳工的營收與凈利潤分別為73.93億元、3.10億元，同比下降31.48%、71.40%。

從科研院所改制企業看（排除科研院所被行業內大型企業吸收合并且企業法人消失情況），1991年3月第一家科研院改制企業——有研硅股上市以來，至目前，深滬兩市已有大唐電信、安泰科技、中聯重科、金瑞科技、中科三環、隆平高科、科苑集團等十余家類似企業，即使包括聯想集團、中國煤工、南車株洲電力機車研究所等具有整體上市概念的著名科技企業，在科研院所改制板塊中，僅有中聯重科與聯想控股（第55位）上榜“2012中國企業500強”。

理想與實際有時相差懸殊，有時只是一個轉身的距離。根據中國工程機械行業協會預計，“十二五”期間，工程機械行業年復合增長率為16%，三一、徐工若實現3000億~3500億元的目標，年復合增長率需分別達到36%和44%。對于中聯重科的增長預期，詹純新說，“基于現實條件和穩健發展原則，我們將未來幾年的年復合增長率調整為25%?！贝蟪苫?、博時基金、弘毅投資的經理人曾對《中國經濟周刊》分析，“三劍客”中，“帶頭大哥”徐工的主要產品盈利能力較弱，如不奮起直追，工程機械的“江湖”必將由中聯或三一主宰，“未來3~5年，競爭場面或將腥風血雨?！?/p>

在采訪中，對于記者的轉述，詹純新寬容且坦然地笑了，他說，“王民（徐工集團董事長）是我私下多年的朋友”；至于三一，“一次聚會時梁穩根（三一重工董事長）對我說，‘沒有中聯就沒有三一的昨天，沒有三一也沒有今天的中聯，”；“我們協同發展”。
然而，事實并非如詹純新描述的輕松，行業高層美好的協同發展愿景往往被終端市場甚至是戰略層面的競爭所沖淡，只是，中聯重科的文化里更注重“責任、包容、厚德、創新、共享”等元素。實際上，為了成為中國科研院所體制改革的“旗手”，為了展示“中國制造”融入國際大潮的新姿態，20年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯重科產業化、專業化、全球化以及股東、社會、國有資產價值最大化全過程，詹純新把這稱為“頂層設計”。